Direction Financière et gestion de contrats

Ce mois-ci, nous avons eu la chance d'interviewer Jonathan Plateau, Responsable du contrôle de gestion au sein du Groupe Safran, ex-EY et Valeo. Depuis 13 ans, Jonathan évolue dans des grands groupes sur différentes fonctions (audit, finance, contrôle de gestion, etc.), et a eu l'occasion d'observer l'évolution des fonctions supports au gré des mutations et vagues de digitalisation, et bien entendu... de travailler sur de nombreux contrats !

Enfin, il est impossible de présenter Jonathan sans évoquer son dynamisme sur Linkedin, son appétence pour les outils et la technologie, et son franc-parler ! Bonne lecture.

Pour débuter cette interview, j’aimerais revenir sur ton parcours. J’ai cru comprendre qu’avant de t’orienter vers la finance et le contrôle de gestion, tu as commencé par des études de droit. Pourquoi avoir mis fin à ta love story avec le juridique et les contrats ? 

J’ai commencé par faire du droit à Toulon, avec une spécialisation en droit privé et droit des contrats. Initialement, je voulais devenir commissaire de police mais j’ai fini par changer d’idée. Au fond de moi, j’ai toujours été plus matheux que littéraire, j’ai ainsi découvert la finance que j’ai instantanément adoré. 

Ceci étant, je n’ai pas mis fin pour autant à ma relation aux contrats puisque comme un juriste, un contrôleur de gestion travaille dans un environnement où les contrats sont essentiels, par exemple au moment des revues d’offres. 

Entre le rapport aux contrats, le rôle d’expert technique ou encore la dimension conseil, on trouve finalement beaucoup de points communs entre juristes et contrôleurs de gestion. Tu partages ce point de vue ? 

A 100% ! Nous sommes, à l’instar des juristes, ce que l’on appelle un business partner : nous collectons, centralisons et analysons des informations qui viennent de tous les métiers de l’entreprise, à la différence près que nous récoltons des chiffres et données, d’une nature différente de celle des juristes. 

Par ailleurs, si ces deux métiers sont qualifiés de fonctions “support”, je les vois avant tout comme contributeurs puisqu’au-delà de valider ou invalider des deals et des contrats, le quotidien c’est de challenger des hypothèses, conseiller, apporter des solutions au service de la croissance de l’entreprise. 

De la même manière, ces deux fonctions sont parfois réduites à leur rôle de “gardien du temple” ou d’organe de “contrôle”, reléguant au second plan la dimension conseil de ces métiers. S’agissant du métier de “contrôleur de gestion”, cela tient déjà à l’intitulé qui remonte à l’époque du Fordisme et qui est une traduction littérale de “management control” qui revêt une autre signification en anglais. 

Enfin, comme pour le juridique, le métier de contrôleur de gestion a grandement évolué en 10 ans. Cela fait 13 ans que je travaille et j’ai pu ressentir une évolution des contours et attentes autour du métier et plus généralement des mentalités, même si du chemin reste à faire ! Le contrôle de gestion à l’ancienne qui se limite à du contrôle et validation de compte tend à disparaître pour laisser place à une fonction autour de la prévision, du management de la performance, et de la croissance.

J’ai pu le déplorer pendant de nombreuses années, mais le juridique intervient souvent tardivement dans le processus contractuel. Qu’en est-il du contrôle de gestion ?

Cela peut varier ! Parmi mes expériences, j’ai eu l’occasion de travailler dans des groupes automobiles où le controlling est omniprésent, avec la fonction finance au cœur de l’activité en raison du lien entre gros volumes et faibles marges. Dans ces secteurs, un manque d’implication du contrôle de gestion dans le processus peut mettre à genoux un business. 

En revanche, dans des secteurs à plus forte valeur ajoutée tels que l'ingénierie, il y a un croisement de vues entre la finance et l'ingénierie et une présence différente du contrôle de gestion qui doit s’assurer que tout est cohérent en gardant une fonction de conseil et en étant force de proposition.

Dans tes posts, tu parles souvent de l’importance du terrain, des relations avec “le métier”. As-tu quelques conseils à destination d’un(e) jeune qui débute sur une fonction support, pour lui permettre de devenir un business partner apprécié(e) ?

Écouter, observer et communiquer. 

Au fond, notre travail n’est pas compliqué : soit tu restes dans ton coin et passes ta journée sur des tableaux et fichiers excel, ce qui va t’amener à décrocher dans 5 à 10 ans car c’est redondant, soit tu t’intéresses aux personnes, au business, tu cherches comprendre comment ça fonctionne et tu vas prendre plaisir !

J’ai d’une façon générale tendance à penser que lorsque l'on évolue au sein d'une fonction support, il vaut mieux être moyen techniquement et bon sur le plan relationnel que l’inverse. Sur le plan technique, les outils peuvent faire une grande partie du travail et se révéler très pertinents lorsqu’ils sont correctement utilisés, et que les données collectées sur le terrain sont à jour et pertinentes. 

Ceci étant, il n’y a pas de profil type en contrôle de gestion, il s’agit plutôt d’identifier ce que l’on aime faire. Certains vont aimer le commerce, d’autres la production, etc. L’avantage c’est qu’un P&L est suffisamment diversifié pour être découpé et que chacun trouve sa place, tant qu’il est intéressé par le métier !

Enfin, terminons avec un autre sujet que tu abordes fréquemment : celui de la digitalisation, de la data et du SaaS. Tu travailles au sein d’un grand groupe et tu es au contact d’un large écosystème de PME et ETI qui ont parfois des ressources (humaines et financières) limitées. Quels conseils peux-tu donner pour entamer un virage digital efficacement ? 

La première erreur que je vois beaucoup est de chercher une solution avant d’identifier un problème. L’expression de besoin est primordiale, trop d’entreprises ne prennent pas assez le temps de le faire. 

Ensuite, gestion du changement et communication sont la clé de la réussite. La réalité c’est que la majorité des collaborateurs ont peur du changement. Tu as toujours, quelle que soit ta taille ou ton activité, un minimum de 3 à 6 mois d’adoption pour un changement. Aussi, communiquer avant même de lancer un projet, embarquer des key users, des fortes têtes et leaders avec toi est essentiel pour faire vite et bien. 

Enfin, la digitalisation n’a selon moi rien à voir avec la taille de l’entreprise, mais plutôt avec sa culture et son état d’esprit. Une petite entreprise n’aura pas forcément le même budget qu’un grand groupe, mais aura moins de personnel à former, à embarquer et plus de souplesse pour la mise en place. Chaque entreprise à ses forces et faiblesses, il suffit de les identifier et de les accepter.